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2011年に福岡の地で始まった、テクノロジーとクリエイティブの祭典「明星和楽」。
第14回/10年目となる今年は、11月7日(土)にオンラインにて「明星和楽2020」を開催しました。
10年目の節目に際し、タブロイド誌『明星和楽』を創刊。明星和楽2020のテーマ「共犯関係」に基づき、「GovTechのゆくえ」を主題に国内外の事例を取り上げました。本記事では、タブロイド誌内でも取り上げている若林 恵氏(黒鳥社)と田村 大氏(RE:PUBLIC)の対談を3記事に渡り紹介していきます。
また、タブロイド誌は国内で無料配布しておりますので、興味のある方はこちらをご覧ください。
「公共」の地平、その先 〜パブリック/プライベートを接続する、市民のための手引き vol.01〜
GovTech実現の可能性について模索する上で避けては通れないのが、「公共」をめぐる価値観の変化だ。そもそも公共的な価値とは、社会全体において多くの市民が大切だと考える価値を意味する。だが、市民生活が豊かになった結果、「社会全体にとっての大切な価値」は多様化し、個別化した市民のニーズに行政が対応しきれなくなっているのが現状だ。だからこそ、その解決の糸口として、最低限のコストで最大限のニーズに答えることが可能なGovTechに注目が集まっている経緯がある。
ならば、実際にこの国でGovTechが推し進められているのかといえば、残念ながらそうではない。なぜ民間企業と行政の協働は遅々として進まないのか。また、どうすれば良好な関係性をむすぬことができるのか。
編集者と研究者、異なる出自から未来を模索してきた2人が、公共のあるべきかたちについて、縦横無尽に語り尽くす。
今回対談を行った、若林 恵 氏(左)と田村 大 氏(右)
昨年12月に若林さんは『NEXT GENERATION GOVERNMENT』(※1)という雑誌を執筆・出版されました。そもそも「ガバメント(行政府)」に注目されたきっかけとは?
若林恵(以下、若林):『NEXT GENERATION GOVERNMENT』の前に『NEXT GENERATION BANK』(※2)という本を出したんです。その本をつくったのは北欧のFinTech(※3)のスタートアップを見て、金融のアップデートが進んでいることを知ったからでして。
例えばフィンランドでは、Nokia(※4)が潰れたりして大企業がそれまでのようなかたちで人を雇用できなくなり、野に放たれた人たちがいました。そうした人たちがいわゆるマイクロアントレプレナー(※5)として起業したり、個人事業主になったりするためには例えば「会計」が大きな問題になる。そこで彼らをサポートするためのメカニズムを整備する必要性が高まり、アプリが開発されていく。そうした課題意識の中で多くのFinTechスタートアップが立ち上がった経緯があります。
このように世の中の仕事が企業単位から、個人単位になるのは避けられない潮流ですが、にもかかわらずいろんな人が個人として生きていくためのアセット(資産・資源)が財務、労務、法務と行ったすべての面で、社会の中に足りていないわけですよね。加えてそれは民間に限ったことではなくて、例えば会計って納税という行為につながってないと意味がないわけですから、金融の変革と行政の仕組みのアップデートはセットでないと意味がないだろうと考えた結果が、『NEXT GENERATION GOVERNMENT』となったわけです。
田村大(以下、田村):『NEXT GENERATION GOVERNMENT』には、「公共性を担うのは必ずしも行政ではなく市民で、それこそが市民社会の基本だ」といったことが書かれていましたね。
若林さんには以前、福岡市が実質的なスポンサーでFDC(※6)が主催し、僕がディレクターを務めた「イノベーションスタジオ福岡」(※7)というプロジェクトに、メンターとして参加してもらったことがあります。自分たちの住む地域で自らの発想とネットワークを使い、新しい事業を起こすことである種の公共性を育む人、いわば先ほどの話にも出たマイクロアントレプレナーを育成するという試みでした。
行政VS民間を崩すソーシャルセクター
若林:今までは行政が市民に対し、雇用の確保を行う目的で大企業の工場誘致などを推進してきたわけですが、今や大企業はコストの安い海内で工場を建設してしまうので、今後は今までとは違うやり方を模索しなきゃいけない。そうした中で個人が雇用されるのではなく事業を起こすことで生きていくことができるような仕組みが必要になってきます。アントレプレナーシップというものの基本はそこだと思うんです。誰かの雇用をあてにすることなく自活できるということですね。
例えば、高校生でダンスをやっている人のうち、ダンサーになれる人はひと握りだろうけど、スクールの先生になれる人はそれなりにいるかもしれない。そういう人たちが、「じゃあダンススクールをやる」となったとき、いかにハードルを低く始められるかを整備していくようなことが、これからの行政の大きな仕事になっていくのかなと。企業はどう頑張っても今後雇用を生めませんから、行政がいかに雇用を創出していくかを考えたら、市民の小さな試みを簡単に実現できる仕組みを整備していくしかないはずなんです。
田村:「公共性というのは行政がやってくれることを市民が受益することではなく、やりたいことを市民側が考え、動き出す時に行政がサポートすることで成り立つんだ」といったことも書いてましたね。同様の思いは僕が今やってるリ・パブリック(※8)という会社でも持っていて、そうした自分たちで能動的に動ける社会をいかに形成していくかを会社のミッションとしても掲げています。次に問題になるのは「その上でどう行動すべきか?」という点なんですが、この本では僕らが考えうるところを超えた視点や議論が展開されていましたね。
現在の行政と市民の状況は、同じベクトルを向いたある種の「共犯関係」というよりは、むしろ「相互依存」のような危うい関係で成り立っているように見えます。どうすればこのような状況は解消できるのでしょうか?
若林:答えはあるんですよ。この議論をするときに抜け落ちてる考え方として、日本では「パブリックセクター(公共セクター/行政府など)」と「プライベートセクター(民間セクター/企業)」という2つのセクターしかないと思っている人がほとんど。つまり、行政じゃない人間はみんなプライベートセクターになるっていう認識です。でも本当は「ソーシャルセクター」とか「シビックセクター」(※9)がすごく重要。例えば日本でも話題になった台湾のCOVID-19対策のマスク管理システムもシビックセクターの介入によるもの(※10)なんですが、日本は、まだそこまでソーシャルセクターが社会運営の真ん中に入ってきていないんですね。
そもそも、いきなり行政と民間が同じテーブルにつくのは難しいと思うんですよ。行政は民間に入って民間のテーブルにつくのを嫌がるし、逆もまたしかり。だから例えばリ・パブリックみたいな、民間なんだけど限りなくソーシャルセクターに近いかたちで関与して、行政と民間が集うテーブルを用意してくようなかたちを取る必要がある。
Nestaっていうイギリスのイノベーションラボがあって、この前そこでイベントをやったんですよ。Nestaの人が日本にはパブリックなイノベーションラボがないって話をしてて、参加者の一人が「日本でそれに準する活動をしているのは民間のリ・パブリックさんじゃないですか」って言っていました。
田村:実際そこはかなり意識してて、Nesta(※11)を目指そうというのは創業時から考えています。『NEXT GENERATION GOVERNMENT』の中で若林さんがインタビューしていた(※12)デンマークデザインセンター(※13)CEOのクリスチャン・ベイソン(※14)が、2002年に立ち上げたマインドラボ(※15)っていうのがパブリックイノベーションラボの先駆けなんですよね。そういう存在が日本にないことにずっとモヤモヤしてて。東日本大震災があって、行政と民間の間に介入するような存在が出てくるか期待したもののそういう動きにはならず、じゃあ自分たちがやるかと立ち上げたのがリ・パブリックです。
実際に僕らがパブリックセクターとの関係性を構築する際は、省庁や自治体に長い時間をかけて提案し、かたちにしていくというやり方でやっています。パブリックセクターって具体的に仕事を始めるとき、まず最初にトップダウンで「こういうことをやりたい」っていう指標をつくっちゃうんですが、そうやってうまく行った事例ってほとんどない。だから現状は、ある種のロビー活動を持ち出しでやっていくしかないんです。
若林:中央官庁とかって国勢調査もやるし、ある時期まではある意味一番いろんな情報を持ってたから「今後こういうことをやろう」っていう政策は組めたわけです。ところが今って「中央官庁とかが一番たくさんのデータを持っている」という前提がそもそも違うし、かつてのやり方のままにデータを集めて5ヶ年計画とか作っても、その計画をつくってる途中に状況が変わってしまうから、あまり意味がない。なので、例えばデンマークデザインセンターのように、スモールスケールで仮説を実験するような部隊が必要になるんです。デンマークデザインセンターの場合、半分は国からの予算の中で政策に対する提案をスモールスケールで実験し、成果が出ればそれをどこかの省庁に渡して、政策として全国規模で展開するといったことをしています。
これからは田村さんみたいなところに多少予算つけて「こんな話があるんだけど」と投げて実験してもらい、エビデンスを具体的に出した上で議会かけるっていう流れにしないと新しいことやこれまでにない施策を試すことすら難しい。いきなり議会にかけても通らないんですよ。
田村:ただ、うちみたいな小さな会社には限界があるので、僕らが声かけをしてできる範囲ってたかが知れてます。リサーチは生業なので頼まれなくてもいろんなところでやるし、さまざまな情報が入ってくるので、むしろそこで手に入ったものとか、僕たちが考えていることをちゃんと伝えていくのが大事だと思っています。『MOMENT』(※16)っていう雑誌を始めた理由もそこにあります。
ほかにも最近では、原発立地の薩摩川内市を循環経済都市にしていくという取り組み(※17)を始めています。九州電力や、そこに関わっているプレーヤーたちと「どうすればこの街は持続可能になるのか?」を話し合いつつ、何が経済の起爆剤となりえるのかを考えていくという試みです。
例えば工場誘致ってある種のゼロサムゲームなので、どこかがとったらこっちはやられるという話になってしまい、その先に未来はない。とすると、このエリアの中に新しいカルチャーと事業を育てていく必要がある。そのために今は、一次生産と二次生産といった生産側と消費の両方にある種の無駄が生じている「鹿児島」という地域の特殊性を使い、新しい産業づくりを行っていこうとしています。
若林:田村さんのやっていらっしゃる熊本とか福岡の事例がモデル化されて、ほかの自治体にも共有されていけば、日本におけるGovTech導入の先駆けになるんじゃないでしょうか。
田村:先述のイノベーションスタジオ福岡が5年間ほどしか保たなかったのは、基本地味だからなんですよね。例えば「スタートアップが何億円調達した!」みたいな話の方が派手で目立つ。地域の場合、政治と行政が一体になってしまっているところがあるので、そうした「わかりやすいパフォーマンス」を求められてしまうと、地味な取り組みはなかなか広がらないんです。そのジレンマはどうしてもあります。
若林:「ー番でっかい工場を持ってきた自治体が勝ち」みたいなわかりやすいモデルだと、数で負けが明確に出るっていう状況になってしまい、自律性が損なわれるという意味でも不健全ですよね。
本当は、いろんな自治体がリ・パブリックがやっているような小さな社会実験を自分たちでやるような状況を生み出すとともに、それらの取り組みを共有できるシステムを構築するといったことを国が考えるべきなんです。
田村:近い考えで言うと、環境省が提唱している「地域循環共生圏」というコンセプト(※18)があります。地域の中で循環している事業や文化の持続ある仕組みについて、都市やほかの地域とつながりつつ相互に影響を与える関係へ発展させようというものです。
例えば、長崎県に東彼杵町というまちがあります。県内でも2番目くらいに小さい人口8000人弱の町なんですが、この5年ぐらいで20軒くらいのお店ができ、50人近くの移住者が訪れたんです。その原動力となったのが「Sorriso riso(ソリッソリッソ)」という、もともとJAの米倉庫だった場所を改装した場所。そこを開設した森一峻さんという方が「東彼杵ひとこともの公社」という一般社団法人を立ち上げて、古民家の再利用や移住者支援に取り組んだ結果、あちこちにたくさんのお店ができて、特に何もない場所だったのが、一転してお洒落なまちみたいになった。今では、東彼杵ひとこともの公社の試みに九州電力や行政側が働きかけ、共同事業を行っています。
そういった民間が主導したものが公益化されてくあり方って強いと思うし、「予算が切れたら終わり」という考え方じゃないので、持続性がありますよね。
構成・文=桜井祐(TISSUE Inc.)
(Vol.02に続く)
※1:「NEXT GENERATION GOVERNMENT 次世代ガバメント 小さくて大きい政府のつくり方」 日本経済新聞出版社 2019年
行政府におけるデジタルトランスフォーメーションと公共の行方について模索した「新しい公共」を考えるための手引書。
※2:「NEXT GENERATION BANK 次世代銀行は世界をこう変える」 日本経済新聞出版社 2018年
お金をめぐり、急速なデジタル化・モバイル化が進む現在。「金融」は何を指針に、どこへ向けて、どう自らを刷新しうるのかについて、世界の識者とともに考えた次世代銀行論。
※3:「Finance(金融)」と「Technology(技術)」を組み合わせた造語。金融サービスとIT技術などを結びつけた、新しいサービスや動きのこと。
※4:1998年から2011年まで世界最大の携帯電話端末メーカーだったNokiaだったが、その後、スマートフォン戦略の失敗やiPhone、Androidの台頭により経営危機に陥り、2013年にMicrosoftが携帯電話事業の買収を発表。2014年よりMicrosoftの参加に移った。
※5:個人事業主の意。一般的には個人単位の企業家を指す場合が多いが、ここではもともと自営業を営んでいた人や勤務先が潰れ必然的に自営業となった人たちも含む。
※6:福岡の国際競争力を強化するべく、成長戦略の策定から推進までを一貫して行うことを目的として2011年に設立された福岡地域戦略推進協議会の略称。
福岡市と共同し、新規事業の創出、社会実証実験のサポート事業などを行う。「産学官民が一体となって質の高い成長ができる土壌をつくる組織」を標榜。
※7:福岡市とFDCの人材部会が主体となり始動した、企業・大学・公的機関が連携し、福岡の街にイノベーターを輩出することでイノベーションを起こすことを目的につくられた市民主体のプラットフォーム。
※8:持続的にイノベーションが起こる「生態系」を研究・実践するシンク・アンド・ドゥ・タンク。東京と福岡にオフィスを構え、国内外でイノベーションを持続的に起こす環境の設計・実装を進める。
※9:social sector / civic sector。行政府などを指す「パブリックセクター」と、民間企業などを指す「プライベートセクター」とは異なる中間的なセクター。非政府組織や非営利団体が管理する経済活動分野を意味し、日本では「第三セクター」と呼ばれることもある。
※10:新型コロナウイルス によるマスク不足を受けて、台湾政府は2020年2月6日からマスクの購入規制を開始。購入制限により混乱が予想されたが、政府が公開したデータをもとにした「リアルタイムマスクマップ」の登場で、各薬局の在庫が一目でわかるようになり、マスクを求める人が分散化。同プロジェクトは、市民によりテックコミュニティ(シビックセクター)と政府内のテックチームの主導によって行われ、実現した。
※11:1998年に英国政府の下部組織である科学技術芸術国家基金として設立。2010年に非部門公的機関に変更された後、2012年からは慈善団体に移行し、”Promote innovation and help ideas come to life(イノベーションを促進し、アイデアの実現を支援)”をスローガンに、グローバルハブとして、さまざまなツールやコンセプトを提唱。健康、教育、政府、クリエイティブ、イノベーション政策の5分野に注力し、世界各国の公共機関への実行支援に取り組んでいる。
※12:「NEXT GENERATION GOVERNMENT」所収のインタビューはもともと「行政&情報システム」2019年6月号のために行われたもの。同内容のインタビューが「次世代ガバメントをデザインする:デンマークデザインセンターCEOとの対話」というタイトルで、黒鳥社noteにも転載。
※13:Danish Design Centre。デンマーク政府によって1978年に設立された機関。もともとは産業においてデザインの要素を導入し、デンマークの企業・産業の構造転換および輸出を促進することで、デンマークにおける価値の向上を目的としていたが、2000年以降、デザインプロセスの重要性を強調するようになった結果、公共部門におけるデザイン思考の適用やデザインに関するコミュニケーションの活性化、デザインに影響を及ぼす主な要因に関しての知識収集、分析、国内外への普及などを推進。近年は、未来志向の側面を重視するようになり、未来予想の手法およびシナリオの開発、および未来像からのバックキャスティングなどを主な活動とする。
※14:Christian Bason。デンマークデザインセンターのCEO。1998年から2006年までRamboll Management にてコンサ
ルタント、ビジネスマネージャーを務めたのち、2007年から2014年までMindlab のディレクターを経て現職。大学の講師や政府機関のアドバイザーとしても活躍するほか、著書に公共機関のイノベーションとデザインに関する『Leading Public Design』や”Leading Public Sector Innovation』などがある。
※15:プライベートセクターにおけるイノベーションを推進するデンマークの企業省が、公共部門でもイノベーションを進めるべきとの声に応えるかたちで、2001年に設置したイノベーションラボ。その後、デジタル技術の進展と、それに伴うデジタル化推進の動きを受け、存在意義が見直されることとなった結果、マインドラボは活動を停止。2018年には、代替組織として、破壊的タスクフォース(Disruption Taskforce)が企業省、産業省、財務省の3省共同で設立された。
※16:「あらゆる地域や分野を横断しながら、新しい都市のあり方を探索する人たちのためのトランスローカルマガジン」を標
榜し、2019年に創刊したリ・パブリック発行による雑誌。最新号の『MOMENT issue02』は2020年6月に発行。特集テーマを「都市の変わらなさに戸惑うとき、私たちのすること」と題し、デトロイト、台北、鳥取などの地域に深く根ざしつつも臆さず、変化に踏み出すトランスローカリストたちの実践を探索する。
※17:リ・パブリックが鹿児島県薩摩川内市より受託した「川内港久見崎みらいゾーン産業立地基本計画策定業務」のこと。対象地域を、新しいモノづくりと資源循環を合わせたデジタル循環型経済に基づく21世紀型産業の集積拠点にすることを目指す。
※18:日本の各地域がその特性を活かした強みを発揮し、地域ごとに異なる資源が循環する自立・分散型の社会を形成しつつ、それぞれの地域の特性に応じて近隣地域等と地域資源を補完し支え合う共生圏のこと。日本が本格的な少子高齢化・人口減少社会を迎え、地方から都市への人口流出に端を発する地方の活力の低下や、里地里山などにおける自然環境が消失している事態を踏まえ、環境省により「地域循環共生圏の創造」が提唱されている。
対談者プロフィール
黒鳥社 コンテンツディレクター
若林 恵
平凡社『月刊太陽』編集部を経て独立。フリーランス編集者として『WIRED』日本版編集部に参画、2012年から2017年まで編集長を務める。2018年に共同設立者として黒鳥社設立。著書に『さよなら未来』(岩波書店)、黒鳥社制作の刊行物として『NEXT GENERATION BANK 次世代銀行は世界をこう変える』(日本経済新聞出版社)がある。
株式会社リ・パブリック共同代表
田村 大
東京大学文学部心理学科卒業、同大学院学際情報学府博士課程単位取得退学。1994年博報堂に入社し、イノベーションラボ上席研究員などを経て2013 年に退職、株式会社リ・パブリックを設立。現在、九州大学・北陸先端科学技術大学院大学にて客員教授を兼任。 著書に『東大式 世界を変えるイノベーションのつくりかた』(早川書房)など。
